Cómo gestionar una empresa familiar
Las empresas familiares se gestionan según las siguientes reglas:
La primera regla es que los miembros de la familia no pueden trabajar en la empresa a menos que sean tan capaces como cualquier empleado no familiar.
Para mantener el equilibrio entre los accionistas, algunos propietarios de empresas familiares no tienen más remedio que aceptar a un familiar vago y mediocre del segundo mayor accionista y asignarle el título de director de marketing dentro de la empresa. además, se contrató a un profesional muy capacitado y con un salario alto como subdirector del departamento de marketing.
La segunda regla es que no importa cuántos miembros de la familia ocupen puestos directivos en la empresa, y por muy talentosos que sean, un puesto ejecutivo debe reservarse para alguien que no sea miembro de la familia. Por ejemplo, el jefe de Levi's es un miembro de la familia y descendiente del fundador de la empresa, pero su presidente y director general es un alto profesional que no es miembro de la familia.
La tercera regla es que, a excepción de las empresas familiares muy pequeñas, las empresas familiares requieren de profesionales no familiares para reponer continuamente puestos clave en la empresa. Los profesionales que no sean miembros de la familia empleados por la empresa deben recibir el mismo trato, deben tener plenos derechos dentro de la empresa y no deben ser tratados de manera diferente, de lo contrario no permanecerán en la empresa.
La regla número cuatro es confiar las decisiones sucesorias a una persona que no sea miembro de la familia ni esté vinculada a la empresa. Incluso si una empresa familiar implementa fielmente las tres reglas anteriores, aún causará conflictos debido a la cuestión de la sucesión de la empresa, e incluso enfrentará el riesgo de desintegración de la empresa debido a las necesidades de la empresa y las necesidades de la empresa. conflicto familiar.
En respuesta a estos problemas, Drucker presentó ideas incisivas y efectivas: Por lo general, las empresas familiares esperan hasta que los conflictos sobre la sucesión se agudicen antes de pedir ayuda a personas externas para resolverlos si pierden la oportunidad de tomar una decisión. , será demasiado tarde. La planificación de la sucesión debe combinarse con planes financieros, de personal y de otro tipo. Estos planes no pueden realizarse de la noche a la mañana. Por este motivo, cada vez más empresas familiares han encontrado candidatos adecuados antes de decidir sobre sus sucesores.
Se puede decir que la empresa familiar es una forma de organización empresarial antigua y "efímera". Se dice que es antigua porque es la forma empresarial más antigua. En las condiciones de propiedad privada, las primeras empresas de la historia fueron todas empresas familiares. Se dice que es "de corta duración" porque desde su desarrollo, el ciclo de vida de las empresas familiares tiene un patrón de continuación de "no más de tres generaciones de riqueza".
Según una investigación de una academia de empresas familiares en Estados Unidos, alrededor del 70% de las empresas familiares no logran pasar a la siguiente generación, el 88% no logran pasar a la tercera generación y solo el 3% de las empresas familiares no logran pasar a la tercera generación. Siguen en el negocio durante la cuarta generación y más. En China hay un dicho que dice que las empresas familiares no pueden enriquecerse hasta tres generaciones. Los datos muestran que la vida media de una empresa familiar es de 24 años, que es exactamente la misma que la media de años de trabajo del fundador de la empresa; el 30% de las empresas familiares pueden transmitirse a la segunda generación, y menos de 2/3 de ellos; pueden pasar a la tercera generación, aproximadamente el 13% de estas últimas pueden pasar a la tercera generación. La vida útil de las empresas privadas familiares chinas es aún más corta.